Il est bien connu que les médias sociaux modifient la chimie du cerveau. Cela déforme la réalité et confond les cadres par lesquels nous comprenons les concepts.
Le coaching d’entreprise, en tant que concept, a été déformé par les médias sociaux, en particulier par les coachs de vie sur LinkedIn. Au lieu d’une science objective et dure, proche du coaching sportif, il est maintenant perçu comme un art mystérieux à l’intersection du mysticisme, du jingoïsme d’entraide et de la psychologie pop.
Pour être juste, la criticité de la motivation intrinsèque dans des entreprises complexes et de longue durée, telles que la carrière, est indiscutable. La science est écrasante : dans les activités complexes, à long terme, la motivation intrinsèque l’emporte sur toutes les formes de récompenses extrinsèques. Cependant, la motivation intrinsèque n’est pas la même chose que les exercices de motivation. Plus important encore, le coaching d’entreprise implique, en grande partie, le développement de compétences, de capacités et de comportements spécifiques pour atteindre des objectifs commerciaux définis. Aucune motivation intrinsèque ne peut remplacer le manque d’objectifs et de capacités.
Comprendre le véritable coaching d’entreprise commence par trois idées : premièrement, le coaching d’entreprise s’apparente au coaching sportif : il doit se concentrer sur le développement de compétences et de comportements ciblés pour atteindre des objectifs bien définis. La motivation intrinsèque est essentielle, mais elle doit être canalisée vers le résultat souhaité. Deuxièmement, le coaching n’est pas une activité autonome axée sur les RH, mais une partie intégrante du processus de stratégie-planification-gouvernance.
Troisièmement, quelque peu contrairement au premier, les affaires sont un problème épineux. Contrairement aux problèmes de nature (par exemple, les échecs), les règles de l’entreprise ne sont pas toujours bien définies ; ils évoluent dans le temps et souvent de manière inattendue, la définition de « gagner » est ambiguë et les conséquences des actions entreprises sont souvent tardives et peu corrélées. Le coaching d’entreprise doit donc permettre aux dirigeants à haut potentiel de s’épanouir dans des environnements aussi dynamiques.
Une fois ces trois idées intériorisées, le coaching d’entreprise peut être exploité en cinq étapes : La première étape est l’alignement stratégique : définir le sens de « gagner », dans un délai gérable, disons trois ans. réalités, mais il définira l’orientation générale.
La deuxième étape est essentielle : Définir la future organisation qui permettra de gagner (par exemple, si l’objectif est de doubler les revenus en trois ans, à quoi ressemblera l’organisation alors ?) Cela doit être fait en quatre dimensions : Conception de l’organisation ( les éléments constitutifs critiques de l’organisation, qu’il s’agisse de fonctions ou d’unités commerciales,) la structure organisationnelle (les rôles critiques,) les processus et capacités requis. Lorsque cette future organisation sera comparée à l’actuelle, les lacunes deviendront évidentes et la voie à suivre se dessinera.
La troisième étape consiste à identifier les candidats au coaching. L’analyse comparative de la deuxième étape devrait identifier les dirigeants qui s’intègrent dans la future organisation. Parmi ceux qui correspondent (et les recrues externes pour combler les lacunes), il y aura ceux qui fonctionnent déjà au potentiel et ceux qui ont besoin de soutien. Les deux types bénéficient du coaching d’entreprise de différentes manières : le premier par le miel et le second par l’apprentissage puis la mise en pratique des compétences requises.
La quatrième étape consiste à établir le programme de coaching personnalisé pour les candidats identifiés. Il s’agit d’un exercice détaillé qui répertorie les compétences et les comportements spécifiques qui doivent être développés, comment ils doivent être appris, quand et quelles mesures seront mesurées. La dernière étape est l’exécution du programme de coaching. C’est là que se fait le travail acharné peu glorieux, souvent par le biais d’interventions directes de l’entraîneur sur plusieurs années.
Deux questions demeurent : qui est un coach idéal, et doit-il être interne ou externe ? Le coach d’affaires idéal est une ancienne chef d’entreprise qui a elle-même fait face à des défis similaires et atteint des objectifs commerciaux similaires. Qu’elle soit interne ou externe dépend de la bande passante et de l’étendue de la complexité interne de l’entreprise.
Une chose est sûre : elle n’est pas une conférencière motivatrice ni une coach de vie.
Abhisek Mukherjee est co-fondateur et directeur d’Auctus Advisors.
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